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汽车行业客户满意度考核已误入歧路

2014-12-17 | 满意度

新华信国际信息咨询(北京)有限公司副总裁 金永生

汽车客户满意度考核正在逐渐失去对经销商真实服务水准的反映能力。很多企业的客户满意度考评得分已经“高”到无法想象,个别品牌全国平均分都能超过9.8分(总分10分)。在全球的满意度评分规则中,8分以上属于优秀,已经是很难达到的成绩。让业界尴尬的是,还原这个得分的背后,并不是客户对经销商的评价真有这么高,而是经销商要么把客户档案的联系方式换成了自己的联系方式,以便在厂家调查中“替客户回答”的方式自己给自己打高分。要么对客户进行游说“9分就是不满意,务必要打10分”。发展到最近一两年,直接对客户进行“悬赏”,一旦用户拿着接受厂家调查并打了满分的录音给经销商,就可以换得经销商众多免费服务甚至数千元的现金。

各企业本来有着不同的发展规模和发展阶段以及管理差异,但在客户满意度的考评体系上,却脚步一致地选择了沿用多年前的陈旧体系,鲜有根据当前管理需要进行重新开发,这就造成厂家的满意度考评体系内容上存在偏差和确实。考评内容偏差主要体现在新店老店的一刀切管理上,本应前者关注规范性后者关注绩效,但实际工作中却是老店管理沿用当初新店时期的考评标准;销售工作和售后工作混同管理,维修保养客户的需求一致性很高,所以现场管理可以侧重流程把控,购车客户的需求、偏好乃至消费阶段却千差万别,但实际工作中却是销售沿用售后管理思维。考评内容缺失则体现在厂家只关注客户能够直接感知的评价指标,而忽视了涉及经销商业绩导向的决策指标,即只管这次打多少分,不管会不会有下次或更多的消费决策。这样的满意度过程管理,正在逐渐失去对经销商内部管控和经营绩效的推动能力。
失去这两个能力的客户满意度考评,正蜕化为一种纯粹计算厂家对经销商发放返利的工具,这越来越背离其反映经销商客户服务能力实际水准的本原价值,也与其改善经销商的现场管理提升客户体验、推动经销商的管理水准和绩效实现能力的初衷越来越远。


客户满意度管理出现上述痛点的主要原因可以归纳为厂家KPI考评体系与经销商利润需求脱节,以及厂家对满意度管理的理解与满意度的核心内容相脱节。
厂家制定满意度管理考评政策,更多还是考虑自身利润的增加,忽视了其客户的需求(厂家的客户就是经销商)。如果把经销商需求比喻为物质文明,把经销商满意度管理水平比喻成精神文明,在当今汽车市场进入调整期的大背景下,经销商盈利状况不容乐观,而此时经销商最关注的是物质文明有没有搞好,此时厂家若没有建立起以经销商为核心的营销管理体系,那么经销商也就很难在资金链吃紧的情况,推进精神文明建设了。

行业对满意度管理的关注焦点,直接决定了多数厂家将满意度管理简单理解为服务流程满意度,而这也是现阶段满意度管理主要关注的内容。实际上,面面俱到并不是明智之举。满意度管理应更多集中到涉及业绩的模块,比如集客管理、产品话术管理和说服技巧管理等。当然满意度管理也不单纯是多数厂家都在津津乐道的现场管理,还包含运营管理和经营管理。满意度管理本身就是一个系统化管理体系,如果单纯只关注其中某一个环节,都会因为忽视其他环节,造成满意度管理困境,成为压倒骆驼的最后一根稻草。经销商表示他们更加关注通过丰富的产品销售将客户吸引进店并达成成交,之后通过优质的服务增加单车产值并减少用户流失率。所以经销商在推进店内的满意度管理提升时,更加侧重的是关注能够增加经销商利润的决策指标(成交率、转介绍率、返厂率等)。但现阶段,这些决策指标很少在厂家的满意度考评体系中有所体现,最终我们很难验证良好的服务是否能增进客户下一次的消费决策,也无法知晓目前的满意度管理内容到底有多少与经销商业绩关联。


要消除满意度管理的痛点,需要做到转变满意度管理思路和完善满意度监测体系、调整满意度管理的定位三个方面。
首先,转变满意度管理思路,不再全面关注现场流程满意度管理,将关注重点聚焦到涉及经销商业绩的模块。以销售服务为例,加强集客管理,及时、完整、准确收集电话咨询、到店看车和新产品上市预售活动和店头营销活动参与客户的基本信息,便于后续销售跟进。加强产品话术管理,结合客户需求,准确地将产品的卖点传递给客户。加强说服技巧管理,通过良好的说服技巧,形成互动式的沟通,说服客户,促进成交。
其次,完善满意度监测体系。从传统关注客户感知的评价指标到兼顾关注经销商利润的决策指标。在销售服务流程中,经销商更加关注客户是否会现场下订单,是否会推荐其他人购买店内产品。在售后服务流程中,经销商更加关注用户返厂率和创造的单车产值。
最后,再上升一个层次,调整满意度管理定位,转变“满意度必与商务政策考核挂钩”的思路为“满意度核心模块与商务政策考核挂钩,其余模块进行调研分析”,此时的核心业绩导向模块已进行内容调整,更符合经销商的需求,提升了经销商参与考核的积极性,扭转了原先厂家一己之力推动满意度管理的局面;同时,其余模块仅用于监测分析而不考核,更能反映满意度管理的真实情况,便于厂家发现经销商在满意度管理中的弱项并提供辅导支持。当满意度管理真正实现了这三点,厂家的管理模式让经销商在考评高分和高利润之间形成正向循环,高满意度才能实至名归。


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